Saat Krisis Terjadi, Siapa yang Harus Jadi Prioritas?

Ketika krisis meledak, waktu terasa berjalan cepat dan semua orang menuntut jawaban dalam waktu bersamaan. Media menelepon, karyawan bertanya-tanya, pelanggan resah, regulator memantau, dan manajemen ingin situasi segera terkendali. Persoalannya, tidak ada satu tim pun yang bisa merespons semua pihak sekaligus dengan bobot yang sama. Dari sinilah muncul pertanyaan yang menentukan: saat krisis terjadi, siapa yang harus didahulukan?

Krisis sendiri bukan kejadian langka. Survei PwC Global Crisis and Resilience Survey 2023 menemukan 91% organisasi mengalami setidaknya satu gangguan besar di luar pandemi, dengan rata-rata 3,5 gangguan dalam dua tahun. Sebanyak 76% menyebut gangguan terparah mereka berdampak sedang hingga tinggi pada operasional. Menariknya, meski 89% pemimpin menempatkan resiliensi sebagai prioritas strategis, banyak yang belum benar-benar siap. Kemampuan menetapkan prioritas saat krisis, dengan begitu, bukan keterampilan tambahan, tetapi kebutuhan.

Naluri pertama saat krisis biasanya ingin menjawab semua orang secepatnya. Tapi merespons semua pihak dengan energi yang sama justru membuat tim kewalahan dan pesan jadi kabur. Menetapkan prioritas tidak berarti mengabaikan sebagian pihak, melainkan menyusun urutan dan cara penanganan yang berbeda sesuai peran masing-masing. Untuk itu, kita butuh peta, atau dalam istilah komunikasi, sebuah stakeholder mapping.

Memetakan Pemangku Kepentingan Lewat Impact dan Influence

Salah satu alat paling sederhana untuk ini adalah stakeholder mapping, dan versi klasiknya adalah power-interest grid yang diperkenalkan Aubrey Mendelow pada 1991. Idenya menempatkan setiap pemangku kepentingan pada dua sumbu. Sumbu pertama adalah influence, yaitu seberapa besar kuasa atau pengaruh mereka terhadap jalannya krisis dan nasib organisasi. Sumbu kedua adalah impact, yaitu seberapa besar mereka terdampak atau berkepentingan atas situasi yang terjadi.

Dari dua sumbu itu lahir empat kelompok yang menuntut perlakuan berbeda:

• Influence tinggi, impact tinggi: Kelompok paling kritis, misalnya regulator, manajemen puncak, atau investor besar yang terdampak langsung. Mereka perlu ditangani paling dekat dan paling dulu.
• Influence tinggi, impact rendah: Pihak berkuasa yang tidak terlalu terdampak, seperti media atau otoritas tertentu. Mereka perlu dijaga tetap puas dan mendapat informasi yang akurat, sebab bisa membentuk opini publik.
• Influence rendah, impact tinggi: Pihak yang paling merasakan dampak tetapi suaranya kecil, seperti karyawan lapangan, korban, atau masyarakat sekitar. Mereka perlu terus diberi informasi dan diperlakukan dengan empati.
• Influence rendah, impact rendah: Cukup dipantau, tanpa menyedot terlalu banyak sumber daya di tengah krisis.

Ketika Impact dan Influence Tidak Sejalan

Dalam praktik, prioritas sering otomatis jatuh ke pihak dengan influence besar, karena merekalah yang paling nyaring dan paling cepat memberi tekanan. Padahal pihak yang paling terdampak kerap punya suara paling kecil. Di sinilah banyak organisasi tergelincir, yaitu sibuk menenangkan yang berkuasa sambil melupakan yang benar-benar terluka. Secara etika ini keliru, dan secara reputasi ini berbahaya.

Pihak yang terdampak langsung, entah korban, karyawan, atau masyarakat sekitar, justru kelompok yang paling didengar publik ketika mereka bicara. Data Edelman Trust Barometer menunjukkan karyawan adalah pihak yang paling dipercaya, dengan tingkat kepercayaan 78%, jauh di atas institusi bisnis secara umum. Mendahulukan mereka bukan sekadar tindakan yang benar, tetapi juga cara menjaga narasi tetap sehat sepanjang krisis.

Menemukan Titik Kritis

Setiap krisis punya titik kritis, yaitu momen dan kelompok yang paling menentukan apakah situasi mereda atau justru membesar. Titik ini biasanya berada di jam-jam pertama, saat informasi masih simpang siur tetapi publik sudah menuntut sikap. Di fase inilah prioritas jatuh pada pihak yang terdampak paling besar sekaligus paling mampu memengaruhi arah cerita.

Menunda respons kepada mereka, atau menyampaikan pesan yang terasa berjarak, bisa mengubah insiden kecil menjadi krisis reputasi yang berkepanjangan. Sebaliknya, respons yang cepat, jujur, dan penuh empati di titik ini sering menjadi pembeda antara krisis yang terkelola dan yang lepas kendali. Karena itu, mengenali di mana titik kritis berada, dan siapa yang berdiri di sana, sama pentingnya dengan menyiapkan pesan itu sendiri.

Ambil contoh sederhana. Ketika sebuah insiden menimbulkan korban, keluarga korban dan karyawan yang berada di lokasi seharusnya didengar serta diberi kepastian lebih dulu, sebelum energi tim habis untuk melayani setiap panggilan media. Media tetap penting dan tidak boleh diabaikan, tetapi mendahulukan pihak yang paling terluka akan memperkuat kredibilitas perusahaan ketika akhirnya bersuara ke publik. Urutan penanganan seperti ini yang sering luput ketika keputusan diambil dalam tekanan.

Menyiapkan Peta Sebelum Krisis Datang

Peta pemangku kepentingan tidak seharusnya dibuat ketika krisis sudah terjadi, sebab di saat itu tidak ada ruang untuk berpikir jernih. Idealnya, pemetaan disiapkan jauh hari dan diperbarui secara berkala. Beberapa langkah yang bisa dilakukan:

• Identifikasi seluruh pemangku kepentingan, lalu tempatkan pada peta berdasarkan impact dan influence.
• Tentukan siapa yang berbicara kepada siapa, dan melalui kanal apa.
• Siapkan pesan inti yang berbeda untuk tiap kelompok, tanpa kehilangan konsistensi narasi.
• Pantau terus pergerakan isu, karena posisi pemangku kepentingan bisa berubah cepat selama krisis berlangsung.

Pada akhirnya, pertanyaan tentang siapa yang harus jadi prioritas tidak dijawab dengan menebak, melainkan dengan mapping yang jelas. Stakeholder mapping membantu organisasi berhenti bereaksi secara acak dan mulai merespons secara terarah, mendahulukan pihak yang paling terdampak dan paling menentukan, tanpa mengabaikan yang lain. Krisis mungkin tidak selalu bisa dihindari, tetapi cara kita menghadapinya, dan siapa yang kita dahulukan, hampir selalu menentukan seperti apa reputasi kita setelahnya.

Siapkan Kesiapan Komunikasi Krisis Bersama CPROCOM

CPROCOM mendampingi perusahaan menyiapkan kesiapan komunikasi krisis secara menyeluruh, mulai dari pemetaan pemangku kepentingan, penyusunan protokol dan pesan krisis, hingga pelatihan juru bicara dan tim komunikasi. Konsultasikan kebutuhan komunikasi perusahaan Andabersama CPROCOM di sini.

Referensi:

PwC, Global Crisis and Resilience Survey 2023

Aubrey Mendelow, Power-Interest Grid untuk analisis pemangku kepentingan (1991)

Edelman Trust Barometer 2026.